他一手创立的公司举世瞩目，一位国企前领导人的创业史与心灵史——

“被遗忘”的朱江洪

□梁 宵

　　一个半小时，朱江洪都没打开面前的矿泉水。

　　他看起来比实际年龄更年轻一些。2012年卸任格力电器董事长时，他已67岁，之前在格力“服役”了24年。

　　就个人精神状态而言，他不像一个已卸任的人。无论站着还是坐着，都腰板笔直;每天坚持跑步，已报废几台跑步机。“不爱笑，眼神很凶。”他很清楚自己这个特点。开会时员工有些怕他，但平时与人相处，“还是很平易近人的”。

　　朱江洪看起来不太喜欢寒暄。在其任职格力24年里，这家企业从名不见经传的小角色变成行业明星，但本人对媒体始终保持警惕。他在位时，就不喜欢上电视、报纸，连央视“全国十大经济人物”节目组到公司考察，都觉得是浪费时间。退休后，他更是随心所欲，对媒体一律敬而远之。

　　“不说会造成误解，但说了媒体断章取义，也不一定就不会产生误会——所以就无所谓了。”朱江洪解释说，“当时我想的就是退休后，让大家忘掉我，那才是最好的。”

　　但现在，他似乎改变了主意。之所以在退休多年后出版《朱江洪自传：我执掌格力的24年》，他坦言一方面受《冷暖商情》杂志社朋友“撺掇”;另一方面，也想写出自己亲历的真实历史。

　　姿态

　　24年，能改变很多事情。

　　1988年5月，是朱江洪在格力生涯的起点。彼时这家企业名字叫冠雄，还没涉足空调生产，只是一家简单配件厂。在他被派遣上任之前，1985年成立的冠雄已连续3年亏损。

　　朱江洪将总经理取而代之。这种关系不好处，用他的话说，稍稍处理不当双方就会“擦枪走火”。不过，日后他与前“一把手”相处很融洽，秘诀就在于：充分尊重人。

　　“当你进到一个新企业，不管前任干得是好是坏，毕竟干了那么多年，对企业的业务、技术、产品、人事了如指掌。在这种情况下，你一去就发号施令，肯定谁都接受不了，这是人之常情。所以必须从尊重别人、放低自己的身段开始。”朱江洪说。

　　尊重体现在细节：当初到冠雄时，朱江洪坚持把公司仅有一辆汽车用来接送原总经理，自己则骑着从广西带回的旧自行车上下班;1992年，他与海利前总经理杨国长及3位同事到美国验收设备，为省钱订的酒店只有一间单人房，朱江洪把单间让给杨国长。

　　从基层一路升迁“一把手”的经历，让他感受到地位变化带来的隔阂：原来关系密切的同事，好像变得客气起来，原来无话不谈，现在却讲话拘谨;更多的人见面不是点头、就是微笑，甚至停下手中的事刻意迎合。

　　朱江洪并不喜欢前呼后拥、高高在上的感觉，他喜欢开诚布公，更喜欢“微服私访”。2001年湖北零售商联名投诉，揭开格力在湖北销售渠道管理混乱状况。朱江洪带上司机，驱车2000多公里走访鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，前后历经十几天。

　　在他看来，企业所有问题都存在“一线”。所以在格力那些年，他很少待在办公室，员工找不到他的第一反应就是“下车间”了;他跑遍除西藏外的各地市场，只因从技术员或公司中层口中得到的反馈，一定是打了折扣、层层过滤的信息。

　　“大企业病不是企业不够灵敏，而是领导或领导层不灵敏。”朱江洪说，企业文化就是“一把手”文化。

　　因此，在多数日常小事上，朱江洪均可轻描淡写，不争一时长短。“争得面红耳赤，伤感情，一点意思都没有。在这种情况下，我往往说，你对你对。”但在原则性问题上，他绝不退让。“关系到企业生死的问题，一定不能让，让了就是不负责任。”

　　刚升任百色矿山机械厂厂长时，朱江洪迎头便赶上类似考验。那时，工厂道路两旁种满芒果树，但果子往往没成熟就被人偷摘一半，导致员工分配计划也常常落空。为此，他要求工厂发文不能偷摘芒果，就算掉在地上也不能捡，违者每人罚款1元，并取消分果资格——上世纪80年代初，1元可不是小数目。后来，有一个厂级领导的儿子带头偷摘，被群众举报。思虑再三，朱江洪做了惩罚的决定，此类事件由此“绝迹”。当年芒果成熟时，每个员工分到了30多斤果子。

　　争吵

　　纪律是朱江洪不可动摇的原则之一。

　　为了纪律，他拂过老领导的面子;为了纪律，他开罪过地方官员;为了纪律，他跟下属翻脸，还开除几位中层。当年在格力任总经理期间，朱江洪就颁布过“总经理十二条禁令”，任何人不得触犯，违者不讲理由、也不找借口，立即除名。

　　据说，禁令颁发缘起一件小事：1994年，格力费尽心力挺进意大利市场，但之后拜访客户时朱江洪却惨遭羞辱，对方抱怨“格力的空调声音像拖拉机一样”，检查发现是内部一条海绵粘贴不牢，绞到高速旋转的风叶上发出声音。此后，“违规粘贴海绵”亦成禁令之一。

　　可见，如今格力那些严苛到细枝末节的管理风格早已有之。外界评价朱江洪的管理属“慈父”式，显然是一种因不知情产生的误解。

　　“我不是没有脾气的人，如果员工因为不懂做错事，我愿意替你交学费;但如果因为不认真、马马虎虎做错事，那绝对不允许。”朱江洪说。当年，一名日本老总向他讨教如何进行本土化管理，朱的回答是：左手拿着鞭子、右手拿着刀子。

　　但他又不是一意孤行的人。“一把手压力很大，分分钟都会迷路、翻车，为了避免这个怎么办?那就要多听意见，尤其是反面意见。”

　　朱江洪常在内部说，他讲的话有80%正确，就很满意了。言外之意，那20%是留给其他人讨论、批判的。对阿谀奉承之人的厌恶，从其言谈中就可见一斑。“比如一件事情我还没讲完，你就同意了，表示什么英明伟大之类的，这种人一脚给踢走，要来何用?”

　　对此，朱江洪似乎有一种挥之不去的执念。其自传里，很少有话语重复之处，但司马迁那句“千人之诺诺，不如一士之谔谔”却被多次引用。

　　在他看来，与企业利益相比，领导者面子不重要，因“领导人毕竟还是人，人就会有失误。如果领导人讲错了，没人敢提出意见，那么企业就会很危险。”

　　“别人指出你的错误，就不要计较对方的态度，因为有些人一开口声音就很大嘛。”提起当年格力开会时“吵吵嚷嚷”的气氛，朱江洪笑得很开心。

　　分寸

　　1970年，朱江洪从华南工学院(现华南理工大学)毕业参加工作。当时正值“文革”中期，经历那个特殊时期的朱江洪，似乎潜移默化习得了一种与政治互动的分寸感——有距离，知进退。

　　历任3家国企“一把手”的朱江洪，也曾有当官“诱惑”。第一次是广西机械厅希望提拔当时处级的他去当副厅长;还有一次是决定辞去百色工作回珠海之前，领导又以行政职位相挽留，但都被朱江洪婉言谢绝了。

　　他对自我角色有一个清晰定位：身为国企领导人，他与国资就是打工者与老板的关系，“把工作做好，就是要实事求是。如果因此与领导产生矛盾而被炒鱿鱼，这样的领导也没意思，还不如早点走。”

　　坦言“不想当官”、不必对上级拍马奉承的朱江洪，因此少了很多“思想包袱”。

　　在百色矿山机械厂时，他开除过一名连续无故旷工20多天的员工，后来才知道此人舅舅是百色地委一名副书记;在格力，他因维护一名员工而与集团领导剑拔弩张、拍桌子瞪眼，围观办公室人员都捏了一把汗。

　　“跟领导相处的技巧都会有，但关键是底子要硬。”这正是朱江洪与国资领导分庭抗礼的资本所在：当初，他把百色矿山机械厂从一个穷乡僻壤的山区厂打造成全行业唯一一家产品覆盖全国的企业;接手冠雄第一年就扭亏为盈，此后合并海利成立格力电器，又保证公司利润连年增长。2012年，朱江洪退休时格力总收入已逾千亿元、利润达73亿。

　　数据显示：2003年，在格力集团198亿元总收入中，格力电器就占100.42亿元。有人戏称，这是“富儿子”帮“穷爸爸”背包袱——企业做大是好事，但对“一把手”来说，却不一定是幸事。

　　当年那段被称为“父子之争”的权力博弈也由此而起。2003年，一篇《格力进军厨具市场》的报道让外界误以为格力电器将开启多元化，但这只是集团旗下小家电公司对“格力”品牌的套用。格力电器通过媒体进行澄清，并直指对方是一种侵权行为，成为集团与格力电器之间明争暗斗的导火索。之后，《格力再现褚时健式人物》一文横空出世，矛头暗指朱江洪侵吞国有资产。

　　最终，他以侵犯名誉权为由将文章作者告上法庭，并获胜诉。不过，珠海市对当年即将60周岁的朱江洪去留问题，却始终莫衷一是;直到2005年，市里主管人事副书记还暗示他做好退休思想准备。

　　其实，若非因当年股权分置改革，他的格力生涯可能就此划上句号。当时有些基金经理直截了当地说，格力股改如何，补多补少都好说，最重要的是朱江洪去留。朱能否不走?这些代表市场的声音最终成为他继续留任的根本原因。

　　“当初我就想好了，无非是人家想派人取代我嘛，那我走不就完了?当了几十年一把手，也特别累，真正做一个企业要一心扑下去，吃也吃不好、睡也睡不着。”朱江洪说。

　　退休

　　话虽如此，2012年真正退休后，突然闲下来的朱江洪也有些不适应。一天早晨，他急匆匆地起床，就要出门上班，之后才反应过来已无班可上。那段时间，他用追剧方式聊以消遣，“什么都看，抗战神剧都看”。

　　“想过再创业吗?像褚时健一样?”

　　46岁，朱江洪曾一手合并冠雄与海利，并成立格力电器，那时的他并不缺乏创业精神，但如今有些力不从心了。“我是光荣退休，没必要证明给谁看。”他说，70多岁还去创业的人，应是要赌着一口气吧。

　　但他也没彻底闲下来，接受中国家电协会、中国暖通品牌企业联盟委员会等行业协会邀请，担任顾问及会长工作，现在大部分工作都围绕华南理工大学珠海校友会;然后，用3年时间完成了一本自传。

　　“在格力，你还有什么遗憾的事情吗?”

　　朱江洪提到两件：一是格力国际化;二是格力那些年很注重科技人员培养，但忽略了匠人培养。“这是我的遗憾，但不想让它成为中国制造的遗憾。”

　　2012年的一纸公文后，在格力24年零5个月的朱江洪就这样“裸退”了。现在的他，每年都会与朋友组织自驾游，去过很多地方。

　　“国企就是这样，每位领导都是打工的。”他对这一切心知肚明。