强基固本防风险　转型升级增效益

——贵州移动开展管理提升活动助企业增比进位

□袁多娜　本报记者　万里燕

　　2012年，贵州移动无线城市已有168项业务问世，客户数达到2000多万人，提前完成具有我国自主知识产权的TD—SCDMA5期工程建设，省会贵阳在12月30日圆满完成TD六期精品工程1000个站点的建设任务，至此由贵州移动承担建设的全省TD网络已初具规模，实现了对全省所有市、州及县城城区的连续覆盖。
　　与此同时，贵州移动还实现了包括新建小区、高层楼宇、电梯、地下停车场等城市热点和难点区域的网络无缝覆盖，并实现了省内高速公路及铁路沿线的无线网络覆盖建设，以及100%行政村的通信网络覆盖，使1675个行政村具备了宽带接入能力。
　　业界人士认为，贵州移动离其“省内同行业领先”的战略目标已经不远。但作为公司的“掌门人”，贵州移动公司董事长、总经理芈大伟清醒地知道，“大厦能建多高，取决于地基有多坚实。企业能行多远，取决于管理有多精细”。
　　据介绍，自2012年5月“管理提升”活动开展以来，贵州移动秉承务实精神，从管理入手，挑战产品结构不合理、企业负担重等“顽疾”，果断出招，牵住“牛鼻子”，沿着“强基固本防风险，转型升级增效益”的发展思路，不断提升了发展质量和效益。

　　迅速行动：加强领导周密部署
　　“每项活动的开展，都离不开业内人员的参与，更离不开领导的重视。”芈大伟说，国资委提出管理提升工程，意味着中央企业包括移动行业在内都长久存在管理上的“顽疾”，要真正改变原有的管理模式，就要解放思想，破除旧的观念、旧的方法、旧的营销模式、旧的工作流程，摆脱从观念到实践的种种禁锢，以识变、应变、求变。
　　据介绍，按照中国移动“管理提升”活动的统一部署，贵州移动于2012年5月9日迅速成立了以公司总经理、副总经理为正副组长，各部门经理为成员的活动领导小组，负责管理提升活动的指导、方案审核、提升工作相关资源的协调及活动重大事项的审核。同时下设工作组，负责根据公司管理提升活动方案，督促各分公司及省公司各专项工作小组按进度完成相关工作，并根据总部要求完成管理提升活动的调研及信息上报工作。
　　与此同时，贵州移动各下属分公司均参照省公司设立相应活动领导机构，成立了党政一把手牵头、分管领导各负其责的活动领导小组和日常办事机构。省公司重点做好顶层设计、项目管控、协调推进等工作，为成员企业提供支持；成员企业则围绕省公司战略目标，结合自身特点，严格制定本单位管理提升活动的实施细则，力求做到措施具体、标准严格。
　　根据方案，贵州移动将围绕“省内同行业领先、实现可持续发展”的战略目标，以管理的规范化、制度化为基础，以标杆管理为抓手，以标准化流程建设为重点，通过内部查找、专项提升、实施标杆管理、持续改进等行动，结合总部要求和贵州移动实际，通过两轮提升，重点突破“建设投资管理”等15个关键领域的管理问题，以推进这些领域的流程标准化建设，整体提升公司的运营管理水平。
　　据活动工作组组长、公司发展战略部总经理狄芸介绍，2012年5月9日至20日期间，各专项工作组通过各层次的启动会、座谈会等多种方式，加强对总部和省公司管理提升活动工作的宣贯和学习，使员工充分了解活动的重要意义、总体目标和各阶段的工作安排，积极主动地参与到管理提升的系列活动。
　　芈大伟说，贵州移动将力争用2到3年的时间，在管理思路、体制机制、安全生产、基础管理、风险防控和降本增效等方面实现全面提升。同时初步建立符合“五化”，即管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化要求的现化化管理体系，使贵州公司的管理水平达到集团公司管理活动提升的总体要求，并成为贵州省内同行业管理的标杆企业。

　　横纵结合：自我诊断不走过场
　　“中国移动目前正处于改革转型的关键发展阶段，传统的管理方式、组织架构、机制体制已不能适应移动互联网的发展需要。”芈大伟认为，移动行业当前面临软实力建设不适应企业的发展速度，管理水平进步的步伐落后于经济指标提升的速度，体制机制创新力度跟不上企业规模、业绩指标和经济效益的发展速度。
　　为使活动取得实实在在的成效，贵州移动自活动开展之初，就暗下决定：决不让自我诊断成为走过场。为切实解决存在的问题，贵州移动建立和实施了“矩阵式”自我诊断方法，即以机关管理层为“横线”，以业务链条为“纵线”，建立“横纵结合”的矩阵模式，促使机关各部门和成员企业既能从所在单位的视角“横向”诊断，又能以系统思维和整体观念以业务链条的视角“纵向”诊断。
　　“‘自我诊断，寻找差距’是管理提升活动第一阶段的中心任务，也是做好管理提升活动各项工作的重要保证。”芈大伟说，按照“战略转型、管理创新、反腐倡廉”的原则，围绕业务拓展、安全生产，公司人、财、物管理，队伍建设、项目招标，合同审批、信息化工作等方面，结合自身实际，集中部署，广泛发动，全员参与“自我诊断，寻找差距”。
　　仅仅一个月，贵州移动管理提升活动各专项工作组牵头，以制度、流程为核心在本单位开展自我诊断，查找在制度建设、制度执行、流程规范、流程运行效率等方面存在的突出问题和薄弱环节，并将查找到的问题及提升计划上报，工作组共收到224个问题，全面涉及公司基础管理、项目管理、流程运行等方面事项。
　　2012年6月，由建设投资决策管理组发起的《工程建设管理项目》正式启动。该项目以“五化”为导向，由制度的标准化入手，搭建工程建设管理制度体系，夯实基础；落实和进一步完善工程建设管理制度体系，强化管理。该项目拟通过全生命周期的工程闭环管理和适应全业务发展的工程管理模式的建立，以及计划建设管理平台的建立，实现工程建设管理的集中化、标准化、信息化。
　　铜仁分公司管理提升领导小组办公室还制作了自诊断问题梳理表格，下发各牵头部门和区、县公司，要求各部门、区、县公司围绕八个方面15个领域存在的问题广泛进行梳理，并将梳理出的问题分别上报各牵头部门进行汇总，并按“先简后难”、“制度优先”、“查遗补缺”、“构建体系”的方法，逐步进行整改。

　　典型涌现：精细管理标杆引路
　　无论是个人，还是企业，找准短板、不足，而后加以改进，这样的提升才是有针对性，才是真正卓有成效，才是真正做到了有的放矢。
　　在“管理提升”活动中，贵州移动从单位到个人，从领导到员工都开始着手寻找自己和部门的短板与不足。在做管理提升计划的时，也从本部门的职责着手，分析目前存在的主要矛盾，力求抓住重点问题进行提升，走出了一条以精细化管理为指引方向的多样化管理提升之路。
　　报账平台操作耗时长、供应商提交付款材料参差不齐导致的付款滞后与付款误差，是公司采购管理组管理常遇到的问题。为此，他们专门成立了付款优化提升小组，该小组与财务部、信息技术部多次沟通、协商，并通过组织召开工作协调会，于2012年6月初，优化了发票付款的报账单匹配金额审核方式，强化了收据付款报账单的查询功能。缩短单笔付款操作时间15分钟，单笔付款提高效率为40%。
　　“人员晋升、职位分层、员工能力素质培养、量化薪酬”四大方面的现存问题，一直让人力资源管理组感到头痛，他们在调研与分析后，将全省职位体系按职责内容、影响范围、能力素质进行分类，并与其他专业联动管理。同时，初步搭建员工能力模型与认证体系，搭建量化绩效薪酬支撑信息系统，启动维护人员量化绩效薪酬的试点工作等方式，实现管理和专业技术的双通道晋升，进一步提高员工满意度，提升公司人力资源素质储备。
　　贵阳分公司则实施客户经理量化积分，积极探索绩效薪酬改革。通过科学制定积分规则，对客户经理工作进行系统量化管理，成效明显：一是对客户经理的工作进行量化管理，在其收入中由积分绩效替代岗位绩效，大大增强了客户经理主动营销的积极性；二是使客户经理星级评定有了科学的数据依据。对照之前的评价体系，量化积分使对人力资源成本和贡献度的评估成为可能，促进了以市场为导向的客户经理评估体系的建立。
　　安顺分公司在开展管理提升活动中，全面实施卓越工程，借助目标管理方法，提升公司内部管理质量，促进各项生产经营工作进一步提升。根据公司的实际情况，卓越工程拟定了发展、质量、服务、效益、结构、学习与成长六大维度，坚持以目标为导向、以人为中心、以成果为标准三个原则，以数据指标为载体，明确有待提升的指标类型，有针对性地指出公司各项业务的改进方向和发展空间。通过定期对指标的监督管控，促进公司全面发展、不断提升整体实力。
　　黔南分公司为了更好地开展好增值业务，从“创新、转型、联动”出发，针对性地编写了辅助性资料——《安卓系统使用手册》以及业务指导性资料——《热门业务使用小手册》，切实解决在增值业务运营管理中出现的实际困难，力求在创新、转型、联动中提升增值业务管理水平，实现深度运营，提高数据业务发展健康度。
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　　芈大伟说，贵州移动在推行管理提升时不急功近利、不盲目，不搞“大跃进式”的提升，希望这种提升方式是科学的、具有可行性的。
　　而这，仅仅只是开始，贵州移动深知，管理空间是市场空间，也是效益空间，在管理这片蓝海里，他们还有很大的提升余地。

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　　贵州移动管理提升工作开展背景
　　中央企业管理提升活动是由国资委发起的，以“加强企业管理、夯实发展基础”为目的的全国性活动，是中央企业加快实现“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”核心目标的重要步骤。
　　中央企业管理提升活动正式启动两个多月以来，各企业高度重视管理提升工作。截止2012年6月11日，全国已有113家中央企业通过召开启动会、印发通知等不同形式，在集团总部层面对管理提升活动进行了动员和部署，一些企业还迅速将开展自我诊断、强化基础管理等工作推进到基层一线企业，促进管理提升活动不断引向深入。
　　为更好地推进中央企业管理提升活动工作，便于企业开展学习、对标工作，国资委围绕管理提升13个重点领域，组织编写了《中央企业管理提升系列丛书》，并印发了《关于中央企业管理提升活动辅导教材有关事项的通知》（国资厅改革[2012]224号）。目前，各企业反应热烈，积极组织征订《企业采购管理辅导手册》。
　　此外，国资委还将中国移动的《坚持集中化、标准化、信息化 打造低成本高效的供应链体系》和《深入实施社会责任管理全面推进可持续发展》两个案例下发全国，供其它中央企业学习。
　　中国移动高度重视中央企业管理提升活动，迅速向广大干部员工传达了国资委视频会议精神，根据中国移动关于管理提升活动的相关文件要求，中国移动于2012年5月9日全面启动了该项工作，成立了由董事长、党组书记奚国华任组长，总裁李跃任副组长，各分管领导为小组成员的领导小组，明确了全集团开展管理提升活动的指导思想、工作目标和阶段安排，提出了以此次管理提升活动为契机，深化改革，创新机制，实现“做强做优、世界一流”的目标。
　　根据管理提升活动总体进度安排，目前中国移动及其下属各单位管理提升工作陆续由启动阶段转入了自我诊断阶段，并通过各种方式推进管理提升工作深入开展。在中国移动总部层面，市场部和技术部先后下发了《关于经营管理领域深入开展管理提升活动的通知 》（市通 [2012] 203 号）和《关于开展科技创新管理提升活动工作安排的通知》（技通 [2012] 79 号）等文件，为各省公司开展专项提升工作提供了工作指南。

　　贵州移动管理提升工作中亮点涌现
　　2012年5月9日全省管理提升活动启动会召开后，贵州移动积极响应国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的号召，遵照《中国移动关于关于开展管理提升活动指导意见》部署，成立了“建设投资决策管理组”、“全面预算管理组”“全面风险管理组”等十五个管理提升专项工作组，以及九个市（州）公司的管理提升活动领导小组。结合中国移动集团公司“三篇文章”战略大力推进管理提升活动工作，经过前期对各专项工作组的宣贯、动员和指导，各专项小组及各市（州）公司的管理提升工作正逐步推进。根据第一阶段工作计划，贵州移动已完成了动员启动、自我诊断和管理梳理工作，在此过程中不断涌现工作亮点。
　　一、优化审核方式，强化查询功能，提高精确付款及时率（采购管理组）
采购管理组针对报账平台操作耗时长、供应商提交付款材料参差不齐导致的付款滞后与付款误差问题，专门成立了付款优化提升小组，该小组与财务部、信息技术部多次沟通、协商，并通过组织召开工作协调会，于2012年6月初，优化了发票付款的报账单匹配金额审核方式，强化了收据付款报账单的查询功能。缩短单笔付款操作时间15分钟，单笔付款提高效率为40%。截至2012年9月，采购部共收到的付款申请5692笔，已精确付款5123笔，付款及时率达到90%。采购管理组有效地解决了付款滞后与差错付款的问题，极大地提高了付款的效率和精确度。
　　二、准确定位问题，制定可行措施，全面提升人力资源管理水平
　　针对人员晋升、职位分层、员工能力素质培养、量化薪酬四大方面的现存问题，人力资源管理组拟通过首批专家优先从技术类的专业部门进行选拔，随后完善市场类、综合类专家体系；将全省职位体系按职责内容、影响范围、能力素质进行分类，并与其他专业联动管理；初步搭建员工能力模型与认证体系；完善全省已有客户经理和营业人员的量化绩效薪酬工作，搭建量化绩效薪酬支撑信息系统；启动维护人员量化绩效薪酬的试点工作等方式，实现管理和专业技术的双通道晋升，进一步提高员工满意度，提升贵州移动人力资源素质储备，全面实施和深化一线员工的量化绩效薪酬考核，全面提升人力资源管理水平。
　　三、实施客户经理量化积分，积极探索绩效薪酬改革（贵阳分公司）
　　贵阳分公司为充分调动客户经理主动营销的积极性，发挥其作为集团客户市场发展主力军的作用，公司管理提升小组通过实施客户经理量化积分管理，积极探索绩效薪酬改革。通过科学制定积分规则，对客户经理工作进行系统量化管理。自该管理办法实施以来，成效明显：一是对客户经理的工作进行量化管理，在其收入中由积分绩效替代岗位绩效，大大增强了客户经理主动营销的积极性；二是使客户经理星级评定有了科学的数据依据。对照之前的评价体系，量化积分使对人力资源成本和贡献度的评估成为可能，促进了以市场为导向的客户经理评估体系的建立。
　　四、精选善用，细育诚留，着力推进三支人才队伍建设（黔西南分公司）
　　黔西南公司就人才梯队建设体系不足，缺乏系统培养各层次员工问题，2012年7月25日，正式启动“后备人才梯队建设”项目，该项目以“精选善用、细育诚留”为原则，以公司发展为导向、结合现有潜力员工特点，计划性、系统性地进行后备人才动态管理和培养；以员工职业发展为牵引，结合潜力员工的岗位特点，分专业、分层次地设计培养方案。建立由选拔、培养、考核、任用和淘汰五大循环机制为一体的后备人才培养动态管理体系。着力推进专业管理人才、技术专家人才、高级营销人才“三支队伍”建设。目前，该项目完成了三级经理访谈、人才选拔、培训方案制作等工作，全州共有101名员工参加“后备人才梯队建设”测评，接下来将培训方案落实到各单位、各部门，逐步推进人才培养工作。该项目将持续2-3年，努力实现为公司培养50余名骨干员工的预定目标。
　　五、把握方向，立足实际，实实在在地提升公司管理能力（黔南分公司）
　　黔南分公司在管理提升活动第二阶段中，立足自身实际， 9个专项提升小组抽调各县（市）负责人员，分批对其进行针对性集中培训、现场提问、实际演示流程等方式，考核检查、完善业务流程。其中，增值业务创新小组为了更好地开展好增值业务，从“创新、转型、联动”出发，针对性地编写了辅助性资料——《安卓系统使用手册》以及业务指导性资料——《热门业务使用小手册》，切实解决在增值业务运营管理中出现的实际困难，力求在创新、转型、联动中提升增值业务管理水平，实现深度运营，提高数据业务发展健康度。
　　六、广泛挖掘问题，制定务实提升计划，切实推进公司管理提升工作（铜仁分公司）
　　自开展管理提升活动以来，铜仁分公司从多角度、深层次挖掘公司管理中存在的问题，在第一活动阶段诊断出195个问题的基础上继续查漏补缺，共收集问题53个，并制定详细务实的对应提升计划133个，涵盖了公司基础管理、项目管理、内控管理、创新管理及合作伙伴管理等方方面面。铜仁分公司以管理提升活动为契机，奋力提升公司综合、市场、网络三大领域的管理工作，拟实现公司管理全面提升。

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