“不要急于创新，不要急于做大。”他交棒时只留下这两句话

王正华“交班”

□陈姗姗

　　自从今年一季度向春秋航空(601021)董事会提交辞去股份公司董事长职务的报告后，王正华就很少在公开场合露面。如今，他的身份是春秋集团董事长，更多关注企业发展战略、规划层面。

　　尽管春秋集团是春秋航空的母公司，但把春秋航空交给大儿子王煜后，他的确空闲了不少。“晚上不用起来看经营数据，一开始还要靠吃安眠药才睡得着。”王正华说。

　　这是一个年过七旬的老人，却常在暴晒的烈日下与年轻人一起搬运旅客行李;这是一个“抠门”的老板，却将大把股权分给了员工。

　　进取与保守、创新与专注、平和与野心，一些看似矛盾的性格特征，在这位春秋航空创始人身上融合在一起——国内首家低成本航空公司，也被深深地打上了王正华的烙印。

　　弃官从商 草根创业

　　创办春秋国旅之前，王正华是一名处在上升期的政府公务员。1981年，上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记扔下“铁饭碗”，以3000元的培训费起家，创办了春秋旅行社，那时他38岁。

　　王正华说，之所以选择旅游作为切入点，很大一部分源于一本书的影响。

　　“那时杭州大学有一个助教，被派到欧洲去学习后，带回来一本书叫《世界旅游业及其哲学》。实际上，我做旅行社一开始就能上道，就是取决于书里的基本思想。你必须研究这个行业的趋势，然后按照趋势向前走。”他说。

　　《世界旅游业及其哲学》提到，在欧美等发达国家成熟的旅游市场里，85%-90%的游人是散客，散客旅游才是真正的市场主流。这本书决定了春秋旅行社的发展轨迹。

　　10多年后，王正华把它从一个只有2平方米营业场所的小公司，变成了国内最大的民营旅行社之一。彼时，打造一家属于自己航空公司的想法又开始清晰，这同样受到一本书的影响：《西南航空》。

　　之后，王正华开始不断派员工到海外学习，也亲自拜访美国西南航空、欧洲瑞安航空等国外著名的低成本航空公司。最后，他将自办航空公司定位为低成本，虽然当时国内尚无一家真正意义上的低成本航空公司。

　　王正华的设想是：通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空于2005年开飞后，因相继抛出“1元机票”“199、299”的超低票价，一度被视为行业搅局者。

　　省钱省到了骨头里

　　其实在中国，发展低成本航空的先天环境并不占优势。与国外不同，因国内油品统一定价，机场候机楼亦无区分，占据航空公司主要支出的航油、机场等成本均无法降低。春秋航空能提供平均比全服务航空便宜30%的机票，与其实行单一机型全经济舱座位、提高飞行日利用率及自建离港、销售系统不无关系。

　　春秋航空的飞机无头等舱，每架飞机可比一般公司多出20余个座位，算到每人头上成本可减少14%-15%;飞机日利用率超过11小时，比行业平均高两小时，相当于每天可多飞一趟上海往返青岛。日利用率提高，还可有效摊薄飞机发动机折旧、员工薪酬等固定成本，这也是座公里成本降低的有效措施之一。

　　通过建立自有售票、离港系统，完全脱离国内航空公司通用的中航信系统，每年可省下上亿元费用;通过网络订购电子客票，省去开票、送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司低。较之行业平均水平，春秋航空的主营业务成本低62%、管理成本低50%、财务成本低60%、营销成本低78%。

　　当然，王正华在公司一直倡导的“抠门”文化，也起着重要作用。他常说的一句话是，“钱一半是赚的、一半是省的”。

　　王正华的办公室面积不足10平方米，还与公司CEO共用一间;他的衣服一穿就是8-10十年，出差从不坐头等舱，住宿一般只住三星级以下酒店。

　　秉承老板的“省钱”哲学，春秋航空在成本节约方面下足了功夫。比如，飞机由空姐自己打扫，复印纸严格执行正反两面用……

　　2008年，王正华带队赴伦敦考察时足足带了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋及榨菜、辣酱、煮鸡蛋等。公司一位IT总工程师开玩笑说：“跟王总出差，吃的是‘猪狗食’、住的是地下室，誓将低成本进行到底。”

　　对于王正华的节俭，小儿子王炜的理解是“物尽其用”。他说，父亲做任何事情都要做最好，而做最好的前提是更多投入，如英国每年都有国际低成本会议，他每次都会带几十个公司的年轻人去，这是一笔昂贵的费用。该花的钱他很会花，然后把它用到极致。但在生活方面，如在公司员工食堂吃饭，曾有一位女孩没吃完一碗面，就被他说“你如果不吃完的话，对做面的人就是一种不尊重”。

　　股权激励 分享财富

　　“跟着我一起干20年、30年的员工，长期也养成了这种文化，虽然非常辛苦，但是也非常有奔头。”王正华说，公司有两项成本不会省，一是安全不降成本、二是员工工资不低于成本。不仅如此，他还将大部分股权分给了中高层管理者、骨干员工。

　　春秋航空上市之前，春秋集团就有六七十个大股东，他们既有日常决策的投票权、年底又可分红;还有四五百名员工持有干股(只分红、无表决权)，他们是每年选出来的优秀员工、业务骨干。

　　这种股权结构、分配方式，是这家绝对“抠门”公司员工干劲十足的一个重要原因。绝大部分在职干部认为，在春秋集团干活虽较辛苦、但有奔头。

　　在春秋航空，一周工作6天是家常便饭的事;王正华更是一年365天几乎天天工作，不出差便每天两点一线：早上8点开始工作、晚上9点回家，凌晨三四点醒来看看前一天的经营数据、飞机运行情况。

　　而春秋航空上市之后，100余名中高级管理人员、核心技术人员及飞行员，也通过间接持股分享了红利。

　　根据春秋航空的招股说明书，其四大股东公司均主要由自然人持股。其中，大股东春秋国旅有包括春秋航空董事长、CEO等在内的24名自然人持股，二股东春秋包机也由同样24名公司高管持股。

　　此外，两家股东公司春翔投资、春翼投资主要是为了更多员工分享上市红利而成立。其中，春翔投资由春秋航空的48名中高级管理人员、核心技术人员、飞行员等业务骨干设立，春翼投资则由春秋航空、春秋国旅的39名管理层人士、业务骨干设立。

　　“不懂的坚决不做”

　　随着2015年春秋航空上市融资及机队规模不断壮大，公司要不要向远飞、要不要引进宽体机的声音一直在内部充斥，甚至有管理层建议应效仿其它公司进军房地产、酒店等看起来更赚钱的领域。

　　每当此时，王正华总会投上“反对票”，一直强调“不懂的坚决不做”。尽管对买飞机这件事总是出手大方，但只要提到“跨界”，他就显得特别谨慎。正因此，春秋集团发展这么多年，旗下业务仍集中在航空、旅游两块。

　　数年前，为吸引春秋航空在河北加大运力投放，该省曾给春秋集团300亩土地“支持”，位置在石家庄市中心地带。但公司拿到土地后，转手就卖给了当地房开公司，两年后对方房子卖光，赚得盆满钵满。王正华却觉得心安理得，认为造房子、卖房子的事，自己不会干、也干不好。

　　而对于航空领域拓展，王正华一直不遗余力，还把国内的低成本模式复制到日本，成立了春秋航空日本株式会社。此后，涉及公司的一系列“跨界”合作便陆续上演，但春秋集团仍未为此投出一分钱。

　　比如，与日本阳光地产公司合作，就是该公司用当地便宜的贷款利息买下酒店，春秋集团则发挥组织客源的优势，对酒店进行“保底经营”。所谓“底”，即给予阳光地产一部分稳定的基础利润，春秋集团可不承担投资风险，打出“春秋”品牌还可获“基础利润”以上的利润。

　　目前，春秋阳光的入住率达93%，客房均价约为500元，其中40%直销、40%代销、10%依靠OTA等渠道。第二家相同模式的酒店，也已在大阪试营业。

　　初探旅游航空上下游

　　“虽然他在这方面显得相对保守，但在日常经营管理上，有些地方我反而更保守。”王炜说，“比如对年轻人的任命，我更愿意用有经验的;而他是不拘一格降人才，背后其实是对创新的渴求。”

　　在去年春秋航空一场持续全天的战略研讨会上，王正华甚至提议大家研讨一下在美国已研制成功试飞的“飞行汽车”。他认为，若100多万元能买到一辆会飞的汽车，将有很大的市场需求。

　　从与日本地产公司合作开始，王正华的“专一”的确有所松动。据了解，春秋集团内部已组建第三大业务板块春秋投资，主要是在旅游航空上下游产业寻找新盈利点，包括酒店、景区、观光巴士等;同时参与荡口景区管理，不过并未投入资金，而是通过引流等方式参与分成。

　　上月，春秋还与开元旅业签署战略合作协议，拟集中双方优势资源，携手推动酒店、旅游、航空、景区及旅游地产等相关产业发展，打造集酒店、旅游、航空资源为一体，具有新概念、新技术、直连直销功能的会员联盟。

　　此次合作，春秋集团也许会花钱建酒店了。按王正华的说法，公司将在自有航线、旅游目的地寻找涉足酒店投资的机会，可采取合资管理、租赁经营、保底经营、受托管理等方式，那时即需找一个“懂行”的合作伙伴，如开元旅业。

　　不过从今年开始，73岁的王正华选择逐渐淡出微观经营领域，把航空等具体业务交给儿子们打理。“去年就有其他管理层对我说，你的大儿子都47岁了，总不能让他60岁才接班吧。”王正华如此回应辞去春秋航空董事长职位的原因。

　　如今执掌春秋航空的大儿子王煜，20年前被王正华送到美国读书时，父亲只给了他5万元。“在美国的8年，我没有再给他任何钱;后来不仅拿到两个硕士文凭，还自己赚了2万美元。”王正华对此颇为满意。

　　刚回国时，王煜并未直接进入春秋集团，而是在一家咨询公司工作了7年，才进入父亲的公司参与经营管理。

　　在交接春秋航空业务的会上，王正华给大儿子留下了两句话：“不要急于创新，不要急于做大。”