直至2000年之前，富士胶片的一半业务还是影像事业，公司利润的2/3也来自于此。

　　但是，彩色胶卷的全球需求在2000年达到峰值，其后每年以20%-30%的速度下滑。

　　若以2000年为基准计算，2010年该市场已萎缩至不到一成。

　　然后呢?然后就是富士胶片不但没有死，反而越活越好。

　　2014年，富士胶片销售额达到2.5万亿日元，利润达到1724亿日元。这些数字，远超危机之前。

富士胶片的转型神话：

核心业务消失 核心技术永存

□李 剑

　　成功多元化经营的企业似乎总能在不同行业里进行竞争，并且取得不俗业绩。进入21世纪后，日本富士胶片控股株式会社(FUJIFILM，以下简称富士胶片)在印刷、数码影像、医药品、化妆品和高性能材料等多个领域有着出色表现。

　　这一切还是发生在富士胶片原有核心业务急速下降，数码技术几乎完全取代胶卷的背景之下。过去15年，富士胶片取得了大多数公司梦寐以求的成就：在行业萎缩甚至消亡之际，创造出全新的市场以及开发新兴市场，并向客户提供他们从未想到但绝对需要的产品。

　　富士胶片是如何做到的?原因似乎有很多，但本质上是因为富士胶片没有把公司视为不同业务单元的组合，而是把公司视为核心技术的组合。因此，富士胶片能利用自己的核心技术，创造、延展和保持竞争力，从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。

　　研判形势

　　很多公司在面对危机时，往往显得手足无措且毫无章法。实际上，造成这种现象的主因有两点：一是公司没能提前研判形势，二是公司缺乏核心技术与核心竞争力。

　　富士胶片成立于1934年，由于诞生在产品周期相对较长的时代，所以它选择以胶卷胶片作为公司的初始和核心事业。但富士胶片从不满足于此，一直在努力提升和拓展自身的技术实力。为了实现高速图像捕捉、高品质图像再现，它研发出许多尖端技术融入感光材料，并以此实行多元化经营。比如，1936年进入X光胶片市场;1962年进入复印机市场。再如，1976年发明高感度彩色负片胶卷F-II400，技术上超越竞争对手柯达;1983年，在全球首创计算机X光成像诊断系统。

　　20世纪80年代，随着信息技术和数码化浪潮的出现，富士胶片明确意识到新时代即将来临。公司因此制定了三大战略：一是自主开发数码化技术;二是进一步提升使用银(感光材料)的技术，使其品质提高到数码化产品无法战胜的领域;三是凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

　　可以说，富士胶片很早就开始为可能的企业转型做准备，而当年的应对策略也是以技术发展为核心。

　　富士胶片曾经寄望数码相机业务，可是当它从技术的角度对数码相机进行反思和预判之后，很快就放弃了这个想法。实际上，真正的数码相机时代是富士胶片开创的。与柯达不同，富士胶片在1988年就推出了针对商用的数码相机，并在1997年全球首发可以媲美胶卷的数码相机。但富士胶片逐渐发现，数码相机业界的技术“黑匣子”其实很少，以至于一家公司从外部购买零部件就能组装数码相机，这样既让企业很难形成独有的技术，也很难让其取得错位的差异化发展。

　　于是，2003年富士胶片开始谋求彻底转型。当时，公司管理层思考的问题是，在销售额和利润持续下降的同时，企业应该如何推进现有业务的增长，如何去寻找具有成长潜力的事业?经过全面和深入的调查之后，富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术，以及在什么领域能够进一步应用这些技术。

　　构思战略

　　管理学家普拉哈拉德说，我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，才是公司的核心竞争力。

　　也就是说，核心竞争力是企业多元化经营的根本。而核心竞争力的基础就源自一家公司所拥有和整合的核心技术。富士胶片的核心技术实体是胶片——胶片的主要成分是明胶(胶原蛋白提纯产物)，胶片片基是TAC膜，胶片厚度约为20微米，在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。

　　20世纪富士胶片所做的一切，其实就是不断利用尖端材料技术来支持照片感光材料，钻研过程中，富士胶片形成了核心技术。而这些技术最终都被整合优化到新的成长领域。

　　富士胶片在确定公司新的成长战略时，主要的判断仍是以技术运用及提升作为标准。富士胶片认为新成长领域有三点极为重要：首先，在这些新领域公司的技术能力是否有竞争力;其次，这个领域的市场是不是有成长性潜力;最后，在这个市场公司是否不仅现在拥有竞争力，未来也能保持竞争力，并有能力持续投入资源，推动相关技术进步。

　　通过这样的分析，富士胶片最终得出结论：医药品(化妆品)、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。同时，这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术，以及现有市场和新兴市场。

　　因此，2004年富士胶片会长兼CEO古森重隆(Shigetaka Komori，时任社长)部署了富士胶片名为“VISION75(2004)”的中期经营计划，这个计划包括“彻底推进结构改革、建立新成长战略以及强化合并经营”三条路径，战略支撑则是“进一步激励员工提升技能”。

　　沟通实行

　　在研判形势、构建新的成长战略之后，富士胶片立即向所有员工发表了这个5年计划，并且第二年就开始坚决执行和具体落实。随后主要工作体现在四个方面。

　　重组影像事业。富士胶片对全球的胶卷生产工厂、销售网点和冲印网络推进了一系列的改革举措，重组和整合了这些资产，目的是保证收益稳定。结构改革的费用累计达到2000亿日元(相当于130多亿元人民币)，影像事业部门从原先15000人缩减成5000人。此外，富士胶片还做出承诺，仍将继续应用数码技术以及模拟技术来守护影像文化。

　　积极的资本投入。富士胶片选择性地将管理资源集中投入到成长型的事业领域。比如，用在液晶显示器中的功能性材料——平板显示材料TAC膜(偏光板保护膜)。当时，市场上存在液晶和等离子两大显示技术，富士胶片判断液晶会胜出，因此结合自身的成膜技术投资3000亿日元在九州建立工厂。目前，富士胶片该业务的全球市场份额达到70%。

　　重组研发架构。2006年，富士胶片在神奈川成立先进研究所，重组研发架构。先进研究所以“融智·创新”为宗旨，在整合集团各研究项目的基础上，开展尖端技术的研发。另外，先进研究所将推动富士胶片核心技术的不断开发，并使其成为公司新产品和新业务的基础。

　　推进合并收购。对于新事业领域所需要的技术，一部分技术富士胶片自己拥有，但还有很多技术公司并不具备，因此富士胶片从2006年开始大规模的并购举措。过去10年间，富士胶片从全球并购了大约40家企业，而且投入了7000亿至8000亿日元的资金。其中，在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域，今后还会继续推进并购工作。

　　让公司重生

　　直到15年前，富士胶片的一半业务还是影像事业(民用胶卷19%、数码相机7%以及其他28%)，公司利润的2/3也来自于此事业。但是，彩色胶卷的全球需求在2000年达到峰值，其后每年以20%-30%的速度下滑，若以2000年为基准计算，2010年该市场已萎缩至不到一成。

　　尽管伴着事业环境的快速变迁以及核心业务的消失，但富士胶片并没有垮掉和崩溃，反而通过整合核心技术不断地转型发展。由于对技术的推崇以及将技术前瞻式的延展，现在的富士胶片业务组合更加多元化，而且在新的事业领域取得不俗业绩。

　　除了业绩表现突出，如今的富士胶片还在强化开放创新。2014年，富士胶片在东京六本木总部建立开放创新中心，并且已经邀请2500人次参观。这个中心主要目的是要将富士胶片的核心技术与社会实际需求融合起来，以此创造出具有新价值的产品和服务。

　　转型之前，富士胶片的理念是——我们将不断挑战更优秀的技术，持续创造“影像和信息文化”。转型之后，富士胶片的企业理念更新为——我们将运用先进、独特的技术，通过提供最高品质的商品和服务，为社会的文化、科学、技术、产业的发展及增进健康、维护环境做出贡献，并为进一步提高人们的生活质量而努力。

　　无论转型前还是转型后，富士胶片带给我们的启示是：多元化企业真正的竞争优势在于有能力将整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，从而令各项业务及时应对不断变化的挑战和机遇。