从一次课几十元的家教做起，到一家上市公司的CEO，张邦鑫引领学而思一步步实现着成为“受人尊敬的教育机构”的愿景。

张邦鑫：不可复制的“蹊径”

□曹理达

　　采访预定在他的办公室进行。推门进入的一刹那，只见一张大会议桌几乎占满不足10平米的房间。环顾四周，角落里有一个玻璃门书架，多是与教育相关的书籍。“每天找我的人太多了，索性改成会议室，这样好交流。”为此次拍摄，他新买了一件亮蓝色的冲锋衣。
　　员工眼里的“邦鑫老师”，平时多穿一些素色的Polo衫，简单、随意。这很难让人联想到纽交所上市公司CEO的身份——他创立的学而思教育，是国内首家在美国上市的中小学教育培训机构，市值逾7亿美元。

　　首创“随时退费”制度
　　今年是学而思成立十周年。2003年张邦鑫从北大弃学开始创业时，我正在北大读本科，和他一样也做过家教。我说：“我只想到挣点零用钱，你却做成了一个企业。”他淡然一笑：“可能是因为你的家庭条件比较好吧。”彼时，家教学费最高的是高三课程，一次课两小时，收入70元。他说：“我当时觉得70元很贵，得对得起这份收入，每次课我都多讲一些、讲好一些，让家长觉得钱花得不冤枉，这样我心里才比较坦然。”
　　从一次课几十元的家教做起，到一家年培训学员40万余人次、年营收十几亿元的教育机构，张邦鑫及其创业团队一起完成了蜕变。如今，学而思已形成五个事业部，分别管理旗下五大业务品牌：学而思培优（6—18岁中小学小班课外辅导）、智康1对1（6—18岁中小学1对1针对性辅导）、学而思网校（6—18岁中小学远程教育平台）、摩比思维馆（3—8岁关键期儿童思维培养）、e度教育网（0—18岁教育信息与资源分享平台）。其中，学而思培优是历史最长、规模最大的品牌。
　　自2010年10月上市以来，学而思培优每年对总营收的贡献在70%以上。培优秉承三条原则：小班教学、开放课堂和随时退费，这三种教学模式皆为学而思首创。
　　学而思培优的缘起，要追溯到张邦鑫的家教经历。当时他做一对一家教，尽心尽责、不断摸索总结学习方法，令学生的成绩有了大幅提高。经口碑相传，来找他做家教的学生越来越多。因分身乏术，有家长就建议他开班授课。开班后，他发现由于学生数量太多，自己难以照顾全面并保证效果，便决定采用小班教学。现在的学而思培优，每班学生控制在15—35人，严格执行先有师资再开班的原则，不盲目扩班。
　　学而思的培训对象是学生，但最终为培训课程买单的是家长，因此家长成为教师的“考官”，可随时旁听，以监督授课质量。如有任何不满可随时退费。在学而思创立初期，很多培训机构都是先交费、再听课，前一两次可免费试听，不满意退全款，之后就不能再退费。张邦鑫认为，教育培训是一项长期服务，中间任何时间都可能出现家长和学生不满意、但已缴学费不能退回的情况，这一风险不应由家长承担。于是，学而思首创了“随时退费”制度，家长和学生如不满意可在课程前2/3提出退学，学而思将返还剩余课程的学费。
　　该制度解除了家长的顾虑，并倒逼教学质量提升。“现在退费的主要原因，并非教学质量问题。”张邦鑫说，“天气不好、心情不好都可能导致退费，一年的退费金额有2—3亿元”。在教辅培训领域，由于低门槛、低投入、先收费，吸引了很多参与者，相互之间的模仿竞争也颇为激烈。但这项“无理由退费”制度却鲜有效仿者，毕竟其意味着对资金流的巨大挑战。

　　“去明星化”与不冒进
　　教育培训属新兴行业，很多模式仍在探索之中，行业乱象持续。在资本逐利冲动下，一些教育培训机构将重点放在营销上，在明星教师、高分学生身上大做文章，利用多种渠道挥金扩张。而学而思在营销上的投入非常审慎，几乎很少在传统渠道做广告，主要靠口碑和互联网招生。
　　和明星教师各讲一套不同，其采用统一教材，对入职教师统一进行培训。学而思的教师招聘选拔非常严格，来自清华、北大和其它“211”、“985”重点院校的申请人，需经申请、初试、复试指导、复试、专业培训、试用五道程序，最终录取率低于5%。“这是一个智力密集型行业，必须拥有最优秀的人才，才能保持企业的竞争力。”尽管推行教学方法标准化和教师团队“去明星化”，但教师流失对企业的损害仍非常大，一名教师会带走一大批生源，并引发连锁反应。在张邦鑫看来，除了有竞争力的待遇，学而思未来要加强企业文化的凝聚力和可预期的职业发展前景，提高教师团队的忠诚度。
　　上市后，学而思遭遇了管理层震动等一系列始料未及的冲击，但张邦鑫对上市并不后悔。做一个“小而美”公司曾是他的目标，但上市后给创业团队带来的激励、充裕的资金支持和国际化视野的拓展等，都对企业长远发展有所助益。股东和客户利益如何平衡？张邦鑫回答：“无需平衡，一边倒向客户，因为只有让客户受益，才能让股东获得长期受益。”不过他也承认，当竞争对手以百分之二百的增长速度抢占市场时，“控制扩张欲望是很困难的事”。
　　2011年曾是学而思“冒进”扩张的一年，张邦鑫紧接着在2013财年（2012年3月1日至2013年2月28日）提出“管理增长”的要求，并将重点放在改善运营质量上。2013财年第三季度（截至2012年11月30日）财报显示，学而思第三季度净营收为4890万美元，同比增长20.3%；净利润560万美元，同比增长288.3%。与2011年同期275所教学中心的峰值相比，2013财年在259家教学中心基础上实现收入20%的增长。
　　回顾2012年，张邦鑫表示这是学而思扩张最慢的一年，全年只进入一个新城市——沈阳。目前学而思已进驻全国15个城市，在很多城市只有一个教学点。“做强比做大重要”，他认为哪里有需求潜力，才会进入布点、不会贸然扩张。而E度教育网上搜集到的来自各地家长的咨询等信息，已成为有效的市场调研手段。

　　口碑是最好的“广告”
　　由于主营培训业务是“应试教育”的补充，学而思频频成为众矢之的，如被批评增加学生负担。提及此，张邦鑫随手在纸上画了一个三角形代表金字塔结构，问：“全国18岁以下未成年人有3亿多，而其中能上重点大学的有多少？”他接着总结：目前一个孩子进入重点学校的主要途径有三条——“拼运气”、“拼爹”和“拼实力”。对绝大多数学生来说，高考仍是改变命运的最优路径，而培训机构正是增强学生的实力。
　　随着社会进步，越来越多的中产和富裕阶层给孩子更好的素质教育，这也是创立摩比思维馆品牌的初衷：让3—8岁的孩子在思维发展关键期，通过种种富于趣味的教学法进行思维习惯培养，激发兴趣和创造力。张邦鑫说：“应试教育和素质教育都由供需决定，前者并不一定卑微，后者也并不一定高尚。当然，我认为后者代表未来发展趋势，所以加大课件教具等研发投入，已拥有了多项专利。”
　　自成立伊始，学而思就拥有独立的教研团队，现有专职教研人员近300人，由知名高校优秀毕业生和拥有多年一线教学经验的资深教师组成。近年来，其还和国内外知名教育机构、专家学者定期展开广泛的合作与交流。如摩比思维馆和学而思培优，已和美国麦格希尔教育集团在教材研发方面展开合作。
　　同时，学而思在教学技术上加大研发力度。2010年全面推出ICS1.0智能教学系统，使教师可运用音频、视频、Flash、PPT等各种多媒体软件制作课件，通过更直观、生动和富于趣味的方式，展现教学内容。2011年引入互动白板，系统升级为ICS2.0，使学生通过笔触白板参与教学互动，加深对教学内容的理解。张邦鑫认为，相比宣传上的投入，在教学技术方面的提升能切实提高学生的学习效率，令他们受益；而来自学生的良好口碑，才是学而思最好的“广告”。
　　每年，学而思的优秀学员在小升初、中考和高考中都取得优异成绩，成为其最有说服力的教学成果。2012年，学员获清华、北大保送38人，获清华、北大自主招生加分资格169名；2011年，302名学员考入清华、北大。学而思的优势科目是数理化，2011年，两名学员获国际数学奥赛金牌；2012年，在全国高中数学联赛、中学生物理竞赛和中学生化学竞赛中，都有学而思的学员斩获金牌。
　　从成立之初，学而思的基因中就深深打下互联网的烙印。张邦鑫希望通过互联网平台，让更多学生以更少成本接受到优质的教育信息与资源。这一目标主导着学而思的公益事业，也支持着网校和e度教育网的持续投入。2013财年之初，学而思CFO 柯宇涵预计，网校、E度网和业务将总共亏损800万至900万美元，二季度结束时他将这一预期更改为700万美元。至于这些业务何时实现盈利，张邦鑫并未给出激进的要求，“只要代表未来教育的方向，学而思就会坚持做下去”。