“如果不做根本性改变，我们的事业就不可持续。”

新居住变革者左晖

□李红梅

　　植根房产经纪，链家构筑起一条真房源、极致服务的国民品牌护城河;探索居住变革，贝壳加速起跑打开国人围绕“住”之需求的全部畅想空间。在衣、食、行领域全面渗透互联网化、平台化的今天，扮演变革者角色的左晖，持续丰富着一家现象级公司的边界及可能。从链家到贝壳，坚持“做难而正确的事”的信条，左晖向上、向善的价值观最终外化为商业文明、企业战略，助力中国居住服务行业健康化、规范化发展。

　　逆流而上18载，新居住元年再弄潮。他是一个伴随改革开放浪潮成长起来的企业家，坚持为中国居住服务行业发展鼓与呼，为推动行业健康、规范不止步。

　　“在行业立足多年，我一直非常痛恨两件事：一是经纪人忽悠消费者，二是消费者不尊重经纪人。”关于经纪人群体的信用、尊严，是贝壳找房、链家董事长左晖当下思考最多的事情之一。“第一件事，我能想办法让组织、经纪人向好的方向变化;但第二件事，我一度感觉自己无能为力。”

　　从1992年大学毕业留守北京，左晖像千万个“北漂”一样，开始了自己的租房生活。直到2004年，他才买下自己在北京的第一套房子，结束12年的北漂生涯。期间，左晖也被中介骗过多次。从他三十而立创立链家、一头扎入房地产经纪行业开始，左晖便坚持与行业弊病做斗争，始终站在消费者的角度思考问题。

　　左晖的无奈，正是他努力的方向。

　　“不吃差价、实行真房源标准、全国性拓展、线上化”，这些成为左晖眼中公司发展的标志性节点，支撑链家在成为行业先锋的前提下，创变型推出贝壳找房平台。“在几次关键的成长中，我们始终有个原则是‘对用户好、做难而正确的事’，公司的组织架构、产品、愿景，最终都体现了团队的核心价值观：帮助百万居住服务者收获尊严，让中国2亿家庭未来住得更好。”

　　以下，是左晖的自述：

　　1992年，我大学毕业，此后北漂12年一直在租房，换了10个房子，也曾被骗得一塌糊涂，直到2004年我买下人生中的第一套房。那时候，北京房地产市场还没有可靠的房产服务平台，房产交易信息严重不对称，我希望可以在这个领域有所作为。

　　2001年，北京链家房地产经纪公司成立，第一家门店开在北京朝阳区的甜水园。后来，链家与北京晚报合作，在北京军事博物馆开房展会，名字叫“北京个人购房房展会”。当时，刚开始有“个人买房”这种事情。

　　从链家到贝壳，经历这么多年，我对居住行业很有感情。但我发现，行业中很多人并不是在非常正向的状态下工作，我非常希望去改变这种情形。当然，组织在成长过程中，我们也有过几次关键时刻。

　　从数据看，贝壳从2018年4月成立后，成就不错。但过去一年，我们的组织也遭遇了过去18年来最大的挑战。巨大而迅速的组织变阵、成长，让我很感慨，整个团队非常皮实，经受住考验、走出了变化，有了新的突破。

　　在贝壳体系中，我们倡导“七面旗帜”，这是我们对待所有人、事的基本原则。我们所做的努力，比如公司组织架构设计、愿景描绘、产品创新等，最终都是这个团队核心价值观的体现。“七面旗帜”之于我跨入居住服务业的18年时光，也算是一个注解。

　　我认为，这个行业正在发生一些根本性改变。过去是交易为王的时代，今天终于有人来关注客户、用户，关注消费者最基本的服务体验。在北京、上海、成都等市场链家发生的改变，也正在全国102个城市，以相同的方式在不同的组织不断延展发生。

真房源与经纪人

　　二手房交易市场刚起步时，“吃差价”几乎是所有房地产经纪机构赖以赚钱的手段，消费者的愤怒不言而喻。我们很早就开始反省、反思：好的商业应该提供品质服务，拒绝低层次竞争。2004年，链家成为业内第一家推出签三方约、透明交易、不吃差价的经纪品牌。

　　同样在早些年，用虚假低价房源骗客户来电，一度成为行业“潜规则”。2008年，链家开始建立真房源数据库，在行业内首推“楼盘字典”;后来我们又启动“真房源行动”，率先制定真房源标准。

　　事实上，“真房源行动”刚推出时，链家经历了很大压力，客户来电量锐减，也有来自经纪人的抱怨。我意识到，真房源并非一蹴而就，还需要足够的技术支持、坚决的推进机制。后来，这些流失的客户又回来了，成交后还带来一大批新客户。这证明，我们做的事情是真正对消费者好的。

　　这也是我后来提到的贝壳的第一面旗帜：品质正循环，从“成交为王”进化为“消费者至上”。这个行业像一个搏杀的丛林，消费者、经纪人互不信任。如果不做根本性改变，我们的事业就不可持续。构建品质正循环是行业存在的基础，消费者激励则是正循环的源泉。

　　2005年，我去清华大学上总裁班，让我对这个行业大开眼界。台湾的一个老前辈给我们讲课，到今天印象都非常深刻。他说经纪人跟毛巾一样，拿着毛巾就拧，拧干了换一条再接着拧。他的话很形象：经纪人应该是核心资产，但现实却是易耗品。从来没有人关注过，这个行业最基础的服务者，他们的职业尊严、职业保护是什么状态。

　　在消费水平提升的当下，服务产业面临巨大的成长机会。我们有数百万经纪人，却面临着不算好的从业环境，他们平均从业时间只有8个月，每年行业流动率几乎百分之百。这个行业依然很困顿、效率很低。

　　在贝壳的使命中，有一句叫“有尊严的服务者”。一个经纪人进入体系，职业规划到底怎样?如果我们把这件事想清楚，所有的举措、思考都围绕让经纪人能更好发展、安身立命，能因为进入平台而使自己的家庭、家族发生不一样的变化，那么这个平台想做不好都难。

　　经纪人主权是贝壳的第二面旗帜。在保护消费者权益的前提下，经纪人有权力选择最具尊严的方式执业，有权力不被窃取在服务中所付出的努力，有权力选择最符合自身的工作时间。我们的核心指标之一是经纪人行业从业时长，以此指标的持续改善，作为他们职业化程度的度量标准。

　　当然，贝壳诞生后，经纪人群体不只是经纪人，还包括店东、店长。B端群体是我们很重要的方向，平台上所有角色都有3个价值：服务B端、服务C端、帮助B端服务C端。

确立平台价值

　　房地产交易具有典型的多边网络效应，是一个典型的多边角色的协同服务增效模型。但最早时，大家都没意识到，或者说不愿打破“零和博弈”，没法合作的结果是行业效率非常低。所以我提出，贝壳的第三面旗帜是协作。

　　过去十几年间，我们自己摸索发展合作路径。比如，ACN(经纪人合作网络)很好地把“单与单的竞争”变成“边与边的合作”，打破了人、房、客之间的连接壁垒。我们希望，在全行业推广ACN网络。

　　这件事很难，难度超出我们的想象。但同时，这件事的意义也超出了我们的想象。

　　我们建立平台的价值，就是保护每一种正向行为的权益。平台建立的基础是一笔交易中每一个角色的高效协作，这种协作是跨越品牌、门店组织边界的;而除了经纪人群体，我们还要跟产业链的其它岗位协作。

　　我自己从一个外行人进入这个领域，开始也是完全陌生的状态。十几年前，我们开始引入咨询机构，让一些最聪明的人帮助我们实现更好的成长。这是贝壳的第四面旗帜：科学管理。科学管理就是用数据而非感觉说话，让服务全流程数据化、电子化，构建人、物、服务的标准，并针对薄弱环节持续改善、优化。

　　我们推出贝壳找房是一个战略举措。通过开放数据资源、技术能力，聚合、赋能全行业服务者，打造产业互联网下的“新居住”品质服务生态;本质目的就是提高整个产业效率、提升消费者体验，帮助服务者标准化、协作化。

　　我提倡中性的市场观，这是贝壳的第五面旗帜。我觉得，经纪人可以扮演追涨杀跌的反作用力角色。长期稳定发展的市场，符合消费者、政府管理、行业的根本利益。职业经纪人必须理性评价市场，为消费者做出专业建议。

建立行业基础设施

　　今天，我们已经连接超过29万的服务者。社会在发展，但与不动产领域相关的服务行业，房屋交易、装修、家居、物业、租赁服务等，我认为在消费者这一端的满意度还不够。

　　为什么?很重要的一点是，这个行业的基础设施建设远远不够，尤其对于服务者本身的建设，远远不够。我们的服务者到底应该长成什么样子?服务者如果本身缺乏信用、不为自己的信用努力，那这个行业就没有前途。这就引导出贝壳的第六面旗帜：信用与尊严。

　　我们整个平台都在推动信用发展，推出贝壳分、培训措施，未来几年贝壳将继续完善培训体系。我自己做公司十几年，从来不买房置地，没有自己的办公楼，办公就在各处租房子。第一次大笔投入，是在上海边上的花桥买了一个园区，做什么呢?做培训学校，店东在这里可以得到知识储备、能力增长，数十万计的店东会影响数百万计的服务者。

　　我之前跟人聊天，经常感慨经纪人、消费者之间的信任建立之难，以前经纪人、消费者见面时双方都很戒备，经纪人与经纪人之间也戒备。我认为，经纪人之间应该是友好协作的，现在情况已经发生很大改变。

　　我们从事的是社区服务行业，经纪人、门店是社区服务体系的重要组成部分，应该是社区里最积极、最热心、最友好的成员。经纪人的价值来自于社区粘性，社区居民中的口碑为经纪人带来信任。因此，贝壳的第七面旗帜是社区友好。在链家、贝壳、德佑，我们发起了很多便民服务。

　　过去70年，我们见证了人类历史上最大规模、最快相对速度的城市化浪潮，中国的房地产行业也经历了诸多市场化实践。今天，国家已经比较好地解决了“住有所居”问题。

　　在庞大的居住服务市场中，贝壳依然是非常小的体系。今天，我们的视野要从做垂直扩展到做平台，也要从交易的单一领域扩展到居住服务的复合领域。所以我说，“贝壳还小，新居住很大”。

　　贝壳不期望抢谁的蛋糕。我们要做的是通过服务改善、ACN形成，不断创造增量价值，让这个组织有机会到更大的市场发展。