读懂他，也就读懂了改革开放以来的中国零售史

张近东：走出舒适区

□庄道秋

　　从白手起家到950亿元财富傍身，从几个人经营小门店到遍布全球的零售航母，张近东创业的28年，历经中国传统百货与小零售商时代的勃兴、连锁经营时代的高歌猛进、零售电商化的扑面而来后，正迎来一个智慧零售开启“场景互联网+智能供应链”的新时代。

　　张近东与苏宁的28年发展史，也是我国改革开放40年浓缩的镜像。它为一代青年提供了广阔舞台、无限机遇，并见证一批批有志者在风起云涌的创业浪潮中大显作为。

　　“没有改革开放，就没有苏宁创立;没有改革开放的持续深入，就没有苏宁的今天。”已率苏宁易购跻身世界500强的张近东感慨，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手围追堵截、转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越;但他带领部下完成了一次次执着坚定、自信从容的跨越，而每跨越一个困难都脱胎换骨、飞跃成长。

　　如今的苏宁，不再满足于单一角色定位，而是在整合自身优势资源基础上，通过线上线下融合场景方案、“物联网+零售”智能云计算平台，实现全流程追踪消费者的购物轨迹，全线连接零售业生态系统的每个生态伙伴，并形成基于自主化、智能化的全新商业基础设施，为消费者演绎全新的连接与互动。

　　“无论外部环境如何变化，不变的是始终把握行业本质，坚守企业核心能力建设;变的是只有掌握时代前沿技术，才能服务好消费者、赢得市场。”显然，张近东早已为苏宁植入创新、变革的基因。

逆向思维出创举

　　上世纪八九十年代，货品严重短缺、人们购买力不强，空调不仅是稀缺商品、更是奢侈品，一台价格是普通人三五年的工资。在如此“卖方市场”下，旺季断货、淡季减产现象时有发生，有时拿钱买空调甚至会“抢”不到。

　　创业初期的张近东逆向思考，为何不能“淡季订货、反季节打款”?由苏宁承担风险、主动投入资金，让厂家有能力在淡季进行生产、增加库存，为旺季销售做好准备。困扰空调行业多年的难题迎刃而解，苏宁因此成为当时供货最有保障的空调经销商，在探索更具效率的零供关系方面迈出了一大步。

　　1993年，广东三洋空调厂在南京召开供货商会议，厂家同时邀请八大商场及苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时，八大商场的家电经理竟同时起身、集体退场。而后面对八大商场联合降价挤压，苏宁也毫不退缩、来了个“硬碰硬”。在中国家电业首次出现的“价格战”中，苏宁凭借价格、货源双重优势一举成名，成为彼时国内最大的空调代理商。

　　但张近东并未因自身做大而自傲自负。相反，除了一些外资品牌空调，苏宁对崛起于华南地区的一大批国内空调厂家如美的、科龙等公司优待有加。通过大手笔地下订金，苏宁不仅与这些后来的空调界大鳄建起良好合作关系，也为空调企业全国性跑马圈地贡献了力量。

　　热心的张近东，甚至经常帮助一些新生空调企业迈步全国市场。每年，苏宁都会帮助很多企业在全国召开区域代理商会议。这一传统，最终演变成苏宁经常性主导召开一些行业性会议，共谋行业发展。

　　回顾当年华盖云集、门庭若市的情形，张近东说：“其中一个因素是，我们跟他们交往很厚道，大家在价格方面很透明。而且，那时大家都处在发展初期，我们没有放弃很多小的批发商，赢得了他们的感激与信任。”

先人一步做连锁

　　上世纪末，随着中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大、竞争空前激烈，行业供过于求问题凸显，利润率也大幅下降。供求关系变化导致上游渠道策略调整，家电厂家必须掌控终端、实现渠道扁平化。在家电批发环节，则由扶持大户转为“砍大户”，苏宁的零售、工程、批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。

　　2001年11月，我国加入世贸组织。根据协议，中国将在3年后放开商业零售市场。彼时，沃尔玛、家乐福等国际商业巨头和百思买等家电连锁巨头，正对中国市场虎视眈眈。张近东认为，从长远、战略高度考虑，中国必须有本土、立得住且叫得响的商业品牌。

　　犹如壮士断腕，他决定打破原有批发舒适带，全面转型综合连锁零售。这在企业内部引起轩然大波，反对声不绝于耳。但对于转型，张近东的态度异常坚决。在苏宁连锁发展史上，2002年是承前启后的一年——在前期各种尝试基础上，他最终敲定在全国开直营大店的连锁计划。

　　张近东认为，未来几年流通业的竞争本质上是速度、规模竞争，苏宁新战略应是从根本上以最快速度、最低成本拓展竞争空间，或创建新的竞争空间。因此，有别于沃尔玛走农村包围城市的道路，他选择了另一条看似风险很高、难度很大的扩张路径，即集中资源率先抢占大城市、区域中心城市，再向下线市场渗透。

　　横向扩张、纵向渗透，以南京为起点，苏宁的电器连锁网络开始层层铺开，迅速扩至浙江、北京、上海、重庆等地，并在不足5年内完成全国省会城市布局。到2009年，苏宁已成国内最大的商业连锁企业，连锁网络覆盖300多个城市、拥有1600多家线下门店。

积极拥抱互联网

　　张近东是强势的，旁人认为不可能的挑战，他偏要一试。与首次力排众议转型综合连锁零售类似的情景，十年后再次上演。

　　2008年，全球金融危机来袭，一边是新一轮电商创业者风生水起，另一边则是互联网大潮下实体零售艰难求生。张近东的判断是：趋势取代优势是任何企业都逃脱不了的宿命，但可选择顺应趋势、亦或抵抗趋势。他决定“以变应变”，苏宁必须“上网”，毫无商量余地。

　　2010年，苏宁易购上线。次年，张近东在“2011-2020年新十年战略规划”发布会上，以“科技转型、智慧再造”为核心，从连锁发展、营销创新、科技转型等方面阐述未来十年苏宁的发展战略。他宣称，苏宁将变成一家实实在在的高科技公司，成为中国乃至全球最大的智慧零售管理供应商。

　　张近东的行事风格，从来都不跟风、不盲从。2012年前后，当电商作为新经济模式如火如荼时，他却明确提出“未来零售企业不独在线下、也不只在线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式”。

　　基于对用户、服务的深刻理解，张近东认为纯电商平台存在商品性能展示不充分、商户信息不对称等问题，不能满足消费者立体式购物体验需求，便提出走从“互联网+”到“+互联网”的“双线融合”苏宁模式。

　　其实，苏宁二次转型是张近东拿互联网向自己开炮——企业自上而下、从思维到行动都要革新，无疑是一次脱胎换骨的转变。但几年下来，不仅苏宁线下零售第一的地位未被动摇，苏宁易购也成功巩固B2C电商前三的地位，企业面貌发生了很大改观。

　　张近东直言，如今电商领域他是最懂线下商业的，在线下商业中也很少有人比他更具互联网运营意识。苏宁人已全面互联网化，借助互联网打开产业天花板，有了更多梦想、更大追求。

智慧零售再领跑

　　对张近东来说，带领苏宁开启互联网转型及智慧零售模式探索，是企业发展历程中最浓墨重彩的篇章。

　　2017年全国两会期间，他用“智慧零售”为苏宁的探索下定义，认为经历实体零售、虚拟零售两次变革后，零售业将全面进入智慧零售时代。行业发展印证了这一判断：传统电商纷纷布局线下，全品类、全渠道、全客群的零售之路成为行业共识。

　　目前，苏宁已积累大数据、云计算、物联网、人工智能等前沿技术。在云计算方面，不仅可做到单台云主机部署不超过5秒、云主机弹性扩容周期不超过3秒、每天部署超3000台云主机、每秒支持50000次请求，更具备强大的云迁移能力，可以多年积累经验能力帮助合作伙伴展开数字化转型;在大数据方面，可做到月覆盖6亿线上线下用户，跟踪分析月覆盖21亿人次，产品数据模型已近万;在AI方面，从智能导购、智能客服、安防、语音引擎、图像引擎、语义引擎等层面实现突破，并展开了落地应用。

　　“线上线下、大数据分析、刷脸支付、智能导购、AR易购、无人快递、智能音箱等，技术让购物更便捷、让体验更美好、让服务更个性化，消费更有品质、生活更加美好。”张近东说，智慧零售的核心是“场景互联网+智能供应链”，旨在更好地为生活服务。

　　他的构想正一一实现，人们曾经的想象正逐渐变成现实场景：一觉睡醒，窗帘会自动打开;伸个懒腰起床，洗脸、刷牙时，镜子上会显示当日天气走势及服装建议;就算看世界杯，也有AI介绍球员、总结赛事数据……

　　刷脸进店、挑选商品、扫码结账、自行离店……以前只能在科幻作品中看到的“无人购物”场景，如今已在苏宁变为现实。

以不变和变应变

　　张近东创业的初衷，曾是让自己和家人过上好日子;而今天的苏宁，正努力为25万名员工、数以亿计用户创造幸福生活。创业之初，苏宁与国内其它零售企业一样，只能算是劳动密集型企业、和科技企业相差甚远。但今天，线上线下、物联网、大数据、云计算、区块链、人工智能……汇集先进科技，智慧零售正在重塑行业面貌。

　　如今，供给侧结构性改革、消费升级、智能技术正在重塑零售业，也为苏宁发展带来新的历史机遇。当下中国零售业发展，更是新技术、新模式、新业态层出不穷，苏宁也在大力发展智慧零售。线上保持高速增长、线下发起场景互联网革命，张近东打造了苏宁极物、零售云门店等一系列新业态。

　　在技术狂奔时代，有时创新颠覆容易，坚守则变得稀缺、艰难。如何实现两者平衡?张近东总结了三点：始终围绕客户价值创造，有效创新;把握行业本质，让一切技术为我所用;以工匠精神讲执行、讲细节、讲效果。“以不变应变、以变应变”，是他从苏宁几次重大战略调整中领悟的真谛;在坚守中不断创新变革、在创新中坚守零售本质，是他的辩证法。

　　回过头看，在苏宁向互联网转型之初，面对盛极一时的电商，当时若放弃线下发展，或许就不会有今天引领行业的智慧零售。“只有坚守初心，才不会迷失方向。”张近东认为，面对各种新事物，企业切忌在攀比中求大、求快，而需稳扎稳打、精益求精。

　　改革开放虽造就了无数企业，但只有极少数保持稳健的战略成长，并摸索出赖以持续成长的核心理念、规则。显然，张近东做到了——苏宁即将迎来而立之年。