他是摩拜新主人，也是阿里“最头疼的人”

“隐形人”王兴

□华商君

　　【1】

　　没有官宣、没有具体价格，各方透露一些支离破碎的片段，由媒体组合成一个故事，并给它定性：美团全权接管了摩拜。

　　4月3日早间，有消息称摩拜正面临二选一的新轮融资方案：滴滴与软银以45亿美元估值、现金投资形式入股摩拜，计划持股20%;美团以“现金+股票”形式投资摩拜，估值约为37亿美元。

　　很快，滴滴、美团均对上述消息做出否认;但12个小时后，“流言”部分兑现：美团拿下摩拜，不是投资、而是整吞。

　　权威信息显示：美团出资16亿美元及价值11亿美元的“美团点评”股票，并承担摩拜高达10亿美元的债务;收购完成后，摩拜A、B轮投资人及创始团队将以7.5亿美元退出。

　　不接受滴滴45亿美元的估值，而以“低价”适时退出。不论是估值因素，还是事件期间不断流出的信息，均表明一部分股东已对摩拜失去耐心甚至信心。

　　如今，共享单车仍停留在烧钱及描绘理念的阶段。经历初期席卷城市的浪潮后，部分投资人开始重新审视共享单车作为独立商业项目的价值：“彩虹大战”后，新颜色的共享单车仍持续出炉——没有技术壁垒，亦无独到的流量或变现模式，注定了共享单车的可复制性。即便是领先者，也会轻易被资本充足的对手拖入新一轮攻防战。

　　无论摩拜还是ofo，都曾多次传出资金紧张的消息。2017年12月的损益表显示：摩拜当月收入1.1亿元，去掉5.65亿元销售成本、1.46亿元管理支出及0.8亿元减值损失，净利润为亏损6.81亿元。截至目前，摩拜已挪用用户押金60亿元，供应商欠款约10亿元，债务总额超过10亿美元。

　　共享单车似乎很难成为一个出行平台的根基，它更适合成为巨头对垒的尖刀。股东投票结果出来后，摩拜CEO王晓峰说：“自己的态度其实一直都是坚持公司独立发展，但胳膊拧不过大腿，在中国创业公司永远绕不开各种巨头。”

　　收购完成后，有人感叹这是又一个资本裹挟创始团队的故事;有人“伤感”互联网少了一抹姹紫嫣红(指摩拜创始人胡玮炜)，到处都是“粗鲁”的男人。

　　不必作如是想，因为摩拜创始团队的身份并未变化——在股东投票会议上，他们甚至没有一票否决权。

　　从创立到“卖身”，摩拜的决策权背后站着两个关键人：李斌与马化腾。作为易车、蔚来创始人，也是摩拜前任董事长，李斌把共享单车理念交给胡玮炜，由后者落地实现。在摩拜内部，他的话语权大于胡玮炜、王晓峰。腾讯则是摩拜最大股东，正是在马化腾的牵线、主导下，美团才谈妥了收购摩拜事宜。

　　美团创始人兼CEO王兴的公开信表明：摩拜将继续作为独立品牌维持独立运营，团队的管理层不变，王晓峰继续担任CEO、胡玮炜继续担任总裁、夏一平继续担任CTO，他则接替李斌出任董事长。显然，胡玮炜、王晓峰们只是从有股份的职业经理人，变成了手握数亿美金的职业经理人。

　　【2】

　　腾讯系已彻底接管摩拜，而多方消息显示，继用95亿美元拿下饿了么之后，阿里全盘拿下ofo也是大概率事件。

　　阿里与腾讯的对抗，早已模糊了边界，形成交叉复杂的战斗网。在两者对垒中，共享单车只是一个小事件。

　　3Q大战后，腾讯改变往日全面封闭的态度，以更开放的姿态参与各类投资与合作，形成了如今无所不在的腾讯联盟。马化腾两边分立着刘强东、王兴，前者作为电商主力对抗阿里，后者则试图包揽O2O的全部版图。美团点评VS口碑、美团外卖VS饿了么、猫眼VS淘票票……直至摩拜VSofo，王兴在多条战线上已成为阿里“最头疼的人”。

　　不同于刘强东及京东的高调，王兴很少对外发声。他和马化腾都是闷声做事，对外内敛、对内有极高掌控力的人。

　　因为美团股权的关系(大股东为腾讯)，王兴经常被视为腾讯系“代理人”。美团收购摩拜后，舆论的关注点均是马化腾及摩拜团队，事件主角王兴反而成了隐形人。

　　“隐形”是王兴的惯常作风，成为某系“代理人”却绝非其目标。过往经历表明，这个年仅39岁、曾多次成为资本博弈牺牲品的年轻人，绝不甘心成为“别人手中的枪”。

　　王兴曾被称为“史上最倒霉的创业者”。2004年至2010年，他创业10多个项目，虽多次找准风口，却次次以失败告终。期间，王兴趟过了互联网创业的几乎所有大坑。

　　创立校内网时，他与团队因错过红杉资本导致资金链断裂，股东出于负债压力决定出售公司，王兴别无选择。最终，校内网被陈一舟收购并赴美上市，首日市值超过70亿美元。而这一切，与王兴已无任何关系。

　　卖掉校内网后，他同时创办了饭否网、海内网，前者先于同类型的微博，后者则是在校内网基础上更有用户粘性的社交网站。但这两场战役，海内网不敌开心网，饭否网则因负面新闻、情绪肆意传播，引发政府对舆论失控的忧虑，导致长时间关停而彻底失去先发优势。

　　从校内到饭否，王兴饱受愚弄和怀疑，“资本的弃子”多次为他人做嫁衣。但不管外界如何评价，他从未有半分懈怠之时。在饭否被关停的第一时间，他便着手寻找新商业模式，并最终确定了美团。

　　王兴说，多次创业带给他最宝贵的认知，就是驾驭资本的重要性，“你不能没有它，也不能求着它”。

　　从被支配到成为驾驭者，王兴逐渐发展成“资本方”。此番收购摩拜，再次展现了这个娃娃脸隐藏的狠劲：不投资，全盘买。

　　【3】

　　王兴不狠，美团活不下来。作为中国互联网史上最惨烈战役的最终获胜者，美团曾挣扎于互联网的大红海。

　　当大多数人还不知道团购为何物时，2011年上半年，多达5300余家同类网站已注册上线。那轮千团死亡混战，淘宝、腾讯、百度均卷入其中，各大国内外资本亦一掷千金。在很长时间内，王兴只是无任何优势的陪跑小弟。

　　但他对团购模式的理解最深刻。王兴认为，团购不是网上批发、肆意烧钱，而要将消费者与小商家精准匹配，一面减少商家广告投入、一面让利给消费者。团购网站只需做到这点，就能创造价值。为此，他确定了公司的基本价值观：消费者第一、商家第二。

　　在这片史无前例的大红海中，王兴准确踏中每一步，最终甩开拉手网、窝窝团，躲过阿里聚划算的围剿，熬死百度糯米、合并大众点评。2015年10月，合并后的“新美大”有用户近6亿、合作商家300万户，覆盖全国1200多个城市;当年交易额超过1700亿元，占团购市场80%的份额，成为中国O2O企业中不折不扣的王者。

　　但王兴想要的远不止这些。大众点评合并后，他便开始推进“边界发展战略”，不断涉足他人领地、挑起新的战争。除外卖新核心业务外，美团在酒店、民俗、旅行等O2O重要领域均大刀阔斧——不仅有团购或外卖，而是各种生活服务的延伸，打造中国最大的线上连接线下平台。

　　这是互联网巨头才拥有的格局与眼光。有人觉得王兴在四处玩火，招来背景深厚的对手群殴：团购有百度糯米，外卖有饿了么、百度外卖，酒店有携程、去哪儿、阿里旅行，电影有淘票票等。激烈竞争之下，美团似乎四面楚歌。

　　几番拼杀下来，外界却发现美团业务全面开花。猫眼电影成为全国最大的电影O2O平台，美团外卖的日订单量稳居行业领先;酒店预订方面，美团酒店成了国内最大的移动端酒店预订平台，甚至威胁到携程的老大地位。

　　做完这些，王兴的入侵仍在继续，甚至愈发强势。2017年2月，美团推出打车业务，随即展开全国性布局;去年底，他在公司内部宣布对美团业务进行战略升级，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景，出行首次被提升为公司支柱业务。

　　今年，王兴的出行事业全面升级。在一线城市，通过高额补贴抢夺司机、用户，一城的每月补贴费用预计达数亿元。为布局打车业务，他还拿出10亿美元备战，且上不封顶。此外，他对共享单车也觊觎已久，2016年便以个人名义参与了摩拜C、C+轮超过1亿美元融资。

　　收购摩拜后，美团的出行入口将获全面打通。此前，摩拜APP的网约车入口合作方是首汽约车、嘀嗒拼车;之后，这些入口将毫无疑问为美团打车服务。此外，摩拜在网约车、共享汽车领域的布局，也将全部为王兴所用。

　　【4】

　　创立美团前，模仿、抄袭是王兴的标签之一：校内复制Facebook界面，借鉴Twitter创立饭否，美团原型则来自Groupon。

　　王兴对此不以为然。他认为就像写文章，并不要求造出里面的汉字才叫原创。“用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。”

　　美团之后，抢别人饭碗成了王兴的新标签。他同样不以为然，表示美团选择业务时从不考虑竞争关系。这并非狂妄，而是基于他的方法论：其一，美团的数据可显示品类交易量，战略选择不用瞎猜;其二，美团的T型战略模式成熟，深挖之下不会错失任何机会。

　　实际上，王兴一直是这么做的。2012年酒店品类增长迅速，美团就搞酒店预订;2013年外卖需求强烈，又做起外卖。其打法与团购一样：先发现旺盛需求，再提供巨额补贴，通过低价取得优势，然后迅速将对手扫地出局。

　　这正是王兴与美团的最大优势所在。在真实海量消费大数据面前，美团不仅是一部巨大的赚钱机器，更是精准判断需求的风向标。不论风从哪里刮起，它都能把握形势、深入挖掘，并将对手蚕食鲸吞。这是纯粹电商没有的，唯有结合线上线下的O2O企业才能做到。

　　掌握如此优势的王兴，显然不愿成为“别人手中的枪”，而是打造中国互联网的“新一极”。2013年，他提出美团2015年交易额(GMV)过千亿元、2020年过万亿元，外界普遍认为那是痴人说梦，结果2015年便实现1700亿元;2017年，美团交易额突破3600亿元，线上日订单量峰值逾2700万。当然，这距离万亿元目标很遥远，王兴还有3年时间。

　　美团内部对王兴的话深信不疑，就连牵涉到股权分配时，其他管理层都觉得“说有就会有，我相信他”。对他提出的战略及目标，公司上下亦是全力执行、鲜有疑义。

　　王兴曾对美团技术部门提出一句口号：要么牛逼，要么滚蛋。这也是他送给自己的话。