1999年的“一键上网”创意和天禧电脑，让联想一只脚跨进互联网时代;2000年成功领导供应链改造，2001—2003年创建连锁专卖店体系，奠定联想PC在中国市场的领先地位;2004年创建全球独一无二的“双业务模式”，取得销量三倍于行业增长的业绩……刘军在联想22年的职业生涯，可以说每逢重大节点，必有他的身影。

刘军：Moto“关键先生”

□罗 军

　　刘军要了一道有醋、酱油和橄榄油，还加了点盐与胡椒的味碟。他熟练地撕开桌上的硬面包，沾着味碟津津有味地吃了起来。看见我们好奇的表情，他想起来解释说：“那年我去美国进修，吃遍他们所有的面包，发现这个味碟太好了，你可以吃出饺子味来。”

　　2014年10月，新加坡。联想GLT(全球领导团队)会议，来自世界各地的100名联想高管汇聚于此。

　　面包吃出饺子味，既是浓浓的乡愁，也可想象刘军当年在美国进修的况味。国际化，如此宏大的命题，只有具象化到每一个个体的喜怒哀乐上，才是可触摸、可体验的。刘军在联想22年的职业生涯，可以说每逢重大节点，必有他的身影。

　　1999年，刘军的“一键上网”创意及天禧电脑，让联想一只脚跨进了互联网时代;2004年，他领衔联想BPR项目组(业务流程重组)，进行“双模式”的探索和改造;到2014年，摩托罗拉则占据了联想集团执行副总裁刘军全部的心思。

　　至关重要的“垂直整合”

　　1993年，刘军从清华大学毕业。“当时，北京外企服务总公司——一个中介机构来我们学校招人，报名的人可真是多啊!”刘军也是其中一员，“成绩还不错，考了第13名。可是，人家只要前8名。”他乐呵呵地讲起那段过去，“进不了外企，就找中关村的企业，这样就进了联想。”

　　“E系列”经济型电脑，是刘军在联想交出的第一款产品。其价格为1.6万元，而当时同配置的品牌电脑，售价高达3万元。凭借“E系列”，联想完成了供应链的启蒙，1996年的“万元奔腾”也才成为可能。经此一役，1997年的IDC数据表明：联想电脑售出435860台，增长111%，并以占有中国市场10.7%的份额，成为当之无愧的冠军。

　　此后，联想再未让“中国冠军”旁落。

　　也是在1996年，刘军成为联想刚成立的个人电脑研发部经理。“研发部，其实也叫测评部。何为测评?就是一个以系统测试为基础的业务。这样一说，你就知道它在公司里的位置了。不过，好在我们可以从这里开始。”他解释道。

　　刘军当然有鸿鹄之志。上任后，他找来姚映佳，一个工艺美术专业的高才生，并批准了他的计划——“把电脑设计得像时装一样漂亮”;还找到一位叫韩振江的小伙子，设计联想电脑里的软件“幸福之家”。

　　联想集团总裁兼首席执行官杨元庆后来提及那段历史时，“韩振江!”他毫无阻碍地想起这个名字，随即叙述急迫，“他很重要，‘幸福之家’对联想非常关键。”

　　彼时，刘军要求韩振江：我们可不可以开发一套挂在Windows之下的软件，让中国人一看就知道如何进入电脑。“如果我们用‘家’的概念来统一这个界面，比如想看电视，有个电视的图示，点一下就能进入;再比如听音乐，有个音乐的小标识，点进去就是音乐……”1998年，联想正式推出“幸福之家”软件，并预装在每台联想电脑上。此举使联想的市场占有率进一步提升到14.4%。

　　但这只是开始。1999年，以“一键上网”为卖点的天禧电脑上市。仅仅一年，就卖出100万台，营收40亿元。与摩尔定律的高速发展对应，一代代更新的产品，将会淘汰一代代人——所谓“知识鸿沟”，其意即在此。“鸿沟”如何铲平，这其实就是需要刘军解决的“用户体验”问题。

　　从“幸福之家”一路而来，刘军把硬件与软件融为一体的方案，用后来的概念解释，就是“垂直整合”(即源自IBM，后来苹果乔布斯继承的垂直整合解决方案。他不从事制造，但亲自操作软硬件，并由此创造出苹果生态系统)。之后，在硬件软件之上，刘军和他的工程师们再将网络整合进来。“天禧”大热，岂是凭空!在那个时间窗口里，联想的垂直整合，至为关键。

　　用“双模式”再造新联想

　　2000年，联想微机销售增长91%;但一年之后，增速降至17%。这是联想多元化战略实施的第一年。出师不利，第二年、第三年也没扳回来，销售增速继续下跌。利润的增长率更惨，2003年竟然是负增长，任务未能完成。

　　这年下半年，联想管理团队开始复盘，讨论多元化战略得失成败。这场持续性的讨论，是从研究戴尔开始的。当时成立了以陈绍鹏为组长的联想“D(Dell)项目”组，从认识对手开始，它是联想对自我的重新认识及改造。

　　杨元庆还决定成立由刘军负责的联想BPR项目组(业务流程重组)，这是公司的优先战略项目，其成员包括张后启(战略)、陈绍鹏(负责市场系统重组)、吕岩(产品系统)、郭明磊(供应链)……

　　简单而言，对戴尔进行“照相”的结果，是让所有联想人明白这样一个PC逻辑：针对大客户与针对消费者的产品，它们的销售方式不同，直销更适应大客户——政府机构、大企业……他们的需求是大批量、性能稳定，且有自己特定的配置要求;分销则在消费者一端占有优势，普通消费者需要技术更先进、设计更炫更时尚的产品。但是，这两条线又不完全仅为销售方式不同，而是产品从研发到销售、服务整个链条的不同。

　　“一家PC公司的架构，有五个直接的增值链：产品研发、供应链、市场、销售、服务。细致分析大客户与消费者的产品，它们这五个增值链也不同。我们如何寻找到最佳组合，是当时的核心任务。”刘军回忆说。

　　更简单地讲，联想的业务流程重组，是既想建立针对大客户的流程，也要建立针对消费者的流程，让它们都能完整而健康地运行，并战胜戴尔。

　　在这个过程中，联想发明了什么?张后启提出“双模式”，杨元庆的表述是：T模式(transaction，交易，对应消费者直接“交易”)与R模式(relation，关系，与大客户建立“关系”)。后来刘军去哈佛与斯坦福读EMBA，才明白联想的“双模式”是唯一两所大学都选用的案例。这是对PC行业重大的发现与规律性认识。

　　专利+渠道助推Moto回归

　　在2013年的美国誓师大会上，杨元庆曾向他的员工表示：“我们今年要有大动作，手机将进入成熟市场，公司已有这方面的策略。”这年快结束，已到感恩节了，摩托罗拉出现。杨元庆接到这个可以让自己兑现诺言的电话后，自然很兴奋。“之前的并购方都没有摩托罗拉理想!”

　　远赴硅谷，与谷歌管理层见面。按照谷歌的节奏，联想迅速提交了自己的方案。到2013年12月中旬，就取得了独家的谈判资格。

　　谷歌手里的摩托罗拉特别是它的专利，对联想有多重要?

　　黄伟明的谈判团队做过这样一个研究，没有任何专利保护，进入成熟市场，如果是100 元钱的手机，你可能要付25元钱的专利费，成本极高。而且你花钱买下的专利，它可能会随着技术发展变得没有价值，又得不断地去买专利。但若在这个行业里，你还有很多研究者和工程师，比如摩托罗拉剩下的3500人中，有2600人是工程师，你就有能力继续下去。所以，摩托罗拉一方面可以是专利授权联想使用，另一方面他们的工程师也是联想后续的关键。 “至少我们的手机进入海外市场，不会在专利上遭遇麻烦。”刘军如是评价联想的专利收获。

　　除了专利，联想还得到什么?杨元庆肯定地说：“渠道!”国外电信运营商的垄断地位，并未因苹果而被完全摧毁，它们只是被挤压。“摩托罗拉是联想可以借道接触电信运营商最好的跳板。”

　　谈起摩托罗拉并购案，刘军认真地说：“这是我第一次没在家过年。”他果真是乖乖男。2014年的大年三十，他与杨元庆、黄伟明在硅谷宣布并购之后，又与杨元庆一道飞芝加哥去见摩托罗拉员工。

　　去年10月，联想收购摩托罗拉的交易终于完成。谈及摩托罗拉在中国的发展，刘军表示，摩托罗拉回归中国是一个长期战略，虽然国内一直都是其生产制造大本营，但之前退出中国市场还是对品牌造成了影响，需要重新投资进行品牌建设，提升品牌的知名度。此外，还需在国内建立研发团队，进一步推动产品的本地化。

　　刘军的目标是：今年实现摩托罗拉扭亏为盈，联想智能手机总出货量(包括联想和摩托罗拉)突破1亿部。为此，联想将在个性化、相机、安全和交互四个方向打造差异化优势。

　　5月28日举办的首届“联想科技创新大会”(LenovoTechWorld)透露，摩托罗拉的MotoMake服务即日起正式登陆中国。MotoMake是摩托罗拉两年前在美国上线的个性化定制平台，用户借此可选择摩托罗拉MotoX等手机后盖颜色、内存大小、个性刻字、保护套、开机问候及个性壁纸等，定制一个专属手机。